1. Definiowanie kultury organizacji

Kultura – łac. Collere – uprawiać ziemię. Kultura jest tym dla społeczności, czym dla jednostki osobowość. Jest specyficznym sposobem funkcjonowania, opartym na wspólnocie wartości, praw (norm) i idei. Kultura organizacji reprezentuje wartości i idee, wspólne dla grupy osób pracujących w jednej firmie. Wartości te objawiają się poprzez symbole (np. znak firmowy, marka, np. róża IBM), opowieści (przekazy, historie i anegdoty), bohaterów, hasła i rytuały. W tym kontekście menedżer to osoba definiująca podstawy kultury, identyfikująca symbole (M, jak Mcdonalds) i świadomie wpływająca na kulturę w organizacji.

Pytania:
  co decyduje o poczuciu wspólnoty pracowników organizacji? 
(odp.: identyfikacja z nazwą firmy, podobne przekonania, jasne cele wspólne dla większości, atmosfera współpracy, podział kompetencji, inne)
  co buduje te elementy i jaki ma na nie wpływ menedżer?

2. Gromadzenie danych z wykorzystaniem modelu McKinseya

Firma doradcza Mc Kinsey and Company zaproponowała opis złożonych organizacji za pomocą 7 elementów zarządzania (7S). Model ten doskonale służy także do wieloelementowego opisu kultury organizacji.

- MISJA – jest ubraną w słowa, nadrzędną wartością organizacji, do wyznawania której zobowiązani są wszyscy bez wyjątku pracownicy. Każdy pracownik winien ją znać na pamięć i propagować wśród kolegów i klientów. Konstytuuje ją filozofia działania firmy oraz cele i strategie działania. Daje odpowiedzi na pytania: Dlaczego tu pracuję? Co powinienem robić(zwłaszcza w sytuacjach nietypowych)? Co jest najlepsze dla mojej firmy?

Przykłady Misji:
IBM – „IBM to serwis”
3M – „Nigdy nie niszczymy pomysłów”
General Electric – „Naszym najważniejszym produktem jest postęp”

Policja Amerykańska – „Służyć i chronić” 
Armia Zbawienia – „Uczynić obywatelami osoby odrzucone”
Auchan – „Ciągły rozwój, by móc sprzedawać coraz większą liczbę produktów, coraz większej ilości klientów, po coraz niższych cenach”.

- STRATEGIE – zawierają w sobie listę celów niezbędnych do realizowania wartości, na których opiera się misja, oraz sposób ich realizowania 

- STRUKTURA – hierarchia, powiązania i zależności pomiędzy różnymi częściami organizacji oraz stanowiskami mają oczywisty wpływ na komunikację; tworzenie się stylów zachowania.

- SYSTEMY – składają się trzech elementów: 
1. polityki wewnętrznej, 
2. metod porozumiewania się i 
3. schematów postępowania (procedur). 
W obszarze systemów znajdują się takie elementy jak: kształcenie – tworzenie warunków rozwoju pracowników, dbanie o zasoby; środowisko pracy – biblioteki, elektroniczne systemy łączności, pomocnicze bazy danych, środki przetwarzania informacji, zaplecze socjalne, warunki bytowe i lokalizacja; ścieżki awansu – precyzyjnie określone zasady oceny pracowników, sposoby awansu i gratyfikacji, a także zasady komunikacji formalnej (obieg dokumentów) i nieformalnej (godziny posiłków, przerwy, wspólna zabawa, wyjazdy, uczestnictwo w aktywności pozazawodowej).

- SPRAWNOŚĆ – nawet najlepsze określenie misji oraz spełnienie wszystkich omówionych wyżej warunków działania nie pomogą, jeśli to działanie rzeczywiście nie będzie sprawne. Sprawność jest więc oceną wypełniania misji, oraz mechanizmów powołanych do jej realizacji. 
Stosuje się tu ocenę jakościową opartą o kryterium: wartości, zgodności, estetyki. Sprowadza się to najogólniej rzecz ujmując do odpowiedzi na trzy pytania: „Czy to co robimy jest wartościowe i dobre?”, „Czy to co robimy jest zgodne z Misją i naszymi oczekiwaniami?”, „Czy to co robimy jest efektowne?”

- SPOŁECZNOŚĆ – zawiera w sobie wszystkie działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi: Ocena zasobów, systemy motywacji, rekrutacja, opisy stanowisk i kompetencji, budowanie zespołów i poczucia wspólnoty.

- STYL – najbardziej widoczny, przejawiający się „na zewnątrz” sposób działania organizacji. Znajduje swój wyraz w: działaniach i zwyczajach (np.: czerwone szelki maklerów, pasiaste koszule McDonalds), wspólnych powiedzeniach i języku („siedzi w terenie”, „kabaret”, „ziutkuje się”), wspólnych działaniach (zebrania i spotkania towarzyskie), zwracaniu uwagi na szczegóły związane z obsługą klientów, odczuciach, symbolach, bohaterach i tradycji.

3. Trójpłaszczyznowa analiza SWOT.

Propozycja stworzenia jednolitego kwestionariusza oceny powyższych 7S, w ten sposób aby bez względu na stanowisko móc zebrane wyniki opracować na trzech płaszczyznach:
Jaka jest kultura na poziomie całej organizacji
Jaka jest kultura na poziomie poszczególnych działów
Jaka jest kultura na poziomie poszczególnych pracowników

4. Zasady Tworzenia Misji

- Ćwiczenie – Wybór misji życiowej
- Zasada WARTO

5. Siedem kroków tworzenia silnej kultury

Siła kultury przejawia się w tym co obserwowalne, a więc przede wszystkim w STYLU działania. Większość przodujących na swoich rynkach organizacji przejawia bardzo silną kulturę (przykłady Arthur Andersen, Hewlett Packard). Siła kultury gwarantuje skuteczne radzenie sobie z
„tu i teraz”, z bieżącą sytuacją na rynku. Takie organizacje nie mają problemów z naborem pracowników (każdy chce do nich należeć), z pozyskiwaniem klientów (są znani ze swego stylu) z partnerami (zasady współpracy są wpisane w styl działania). Siła kultury nie gwarantuje jej trwałości. Organizacja o silnej kulturze może upaść lub zostać wchłonięta jeśli nie posiada zdolności adaptacyjnych. 

6. Siła kultury a jej zdolności adaptacyjne

Zdolności adaptacyjne kultury to drugi jej wymiar istotny dla organizacji. Oznacza zdolność do modyfikacji: przyjmowania nowych wartości, odrzucania nadmiernego bagażu tradycji. Zdolność adaptacyjna, w przeciwieństwie do siły nie koncentruje się na teraźniejszości lecz odnosi się do przyszłości. 

7. Typologia kultury organizacji

Uwzględnienie dwóch wymiarów kultury w organizacji: jej siły oraz zdolności adaptacyjnych tworzy cztery typy kultur:
Luksusowa limuzyna – silna kultura z dużą zdolnością adaptacji
Ciężarówka – silna kultura z małą zdolnością do adaptacji
Samochód sportowy – słaba kultura z dużą zdolnością adaptacyjną
Samochód osobowy – słaba kultura organizacji z małą zdolnością do adaptacji

Bigram S.A. Training & Development
Artur Bartosiński

 Jeżeli jakaś organizacja jest nastawiona na spokojne egzystowanie i utrzymanie istniejącego stanu rzeczy, wówczas w zupełności wystarczą jej administratorzy lub menedżerowie. Niebezpieczeństwo polega jednak na tym, że utrzymanie istniejącego stanu rzeczy w szybko zmieniającym się środowisku powoduje, że z czasem pozostaje się w tyle. Jeżeli organizacja ma dotrzymać kroku innym, musi podlegać nieustannym przemianom, które dokonują się dzięki wysiłkom silnych przywódców.

Zauważono także, że każda organizacja – firma czy organizacja rządowa – potrafi funkcjonować mając za szefów wyłącznie menedżerów, jeżeli jej celem jest być przeciętną i tradycyjną. Przywództwo jest niezbędne dla tych organizacji, które starają się stworzyć „instytucję” wyróżniającą się od innych własną kulturą i wartościami. Prawdziwie „doskonałe” firmy i organizacje stały się takimi dzięki entuzjastycznym przywódcom.

 Roy Kroc był fanatycznym zwolennikiem porządku, czystości i jakości, co stanowiło o sukcesie restauracji
McDonalds. Twórcza pasja Walta Disneya, zamiłowanie do technologii i stawianie wymagań, by park był czysty, a pracownicy dobrze wyszkoleni, przyczyniły się do powstania Disneyland i Disney
World. Bill Gates, twórca Microsoftu, i Jack Welch, szef General Electric, to kolejne przykłady kolejnych przywódców. 

Przewaga przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji

 Potrzeba przywództwa nie ogranicza się do jednej czy dwóch osób, zajmujących miejsce na samym wierzchołku piramidy. Silnych przywódców można znaleźć w obrębie całej organizacji. Jeżeli w jakiejś firmie jeden z departamentów wyróżnia się, podczas gdy pozostałe są raczej bezbarwne, wówczas należy poszukać w nim wybitnych liderów. Odkryjesz, że ten wspaniały zespół powstał dzięki temu, że ktoś zachowuje się inaczej niż pozostali administratorzy czy menedżerowie.

 Musimy odejść od myślenia o przywództwie, jako o zachowaniach dostępnych tylko dla grupy wybrańców, stojących u steru organizacji. Musimy zrozumieć, że takie zachowania występują na wszystkich poziomach organizacji. Przywództwa muszą nauczyć się zarówno niżsi rangą pracownicy, jak i wiceprezesi firm.

Odkryjmy tajemnice przywództwa

 Wielu ludzi uważa, słusznie lub nie, że wiedzą na czym polega zarządzanie. W ciągu ostatnich dziesięcioleci przeprowadzono wiele badań i opublikowano dziesiątki książek, które wytworzyły ogólnie akceptowany pogląd, iż na zarządzanie składają się planowanie, organizacja, zapewnienie kadr, kierowanie oraz kontrolowanie. Setki podręczników opisuje i wyjaśnia proces zarządzania, a opisy te, poza pewnymi szczegółami, niewiele się od siebie różnią.

 Idea przywództwa nie została nigdy dokładnie zdefiniowana. Często uważamy, że przywódcą powinien być człowiek obdarzony charyzmą. Charyzma jako koncepcja zalicza się do tej samej kategorii, co piękno – nie poddaje się ogólnej definicji i zależna jest całkowicie i wyłącznie od opinii człowieka, który ją ocenia.

 Jeżeli mamy szerzej rozwijać cechy i zdolności przywódcze menedżerów różnych organizacji, musimy je najpierw zrozumieć. Potrzebne jest nam poznanie oraz określenie zachowań, które odróżniają liderów od menedżerów – poprzez dodanie owego przywódczego wymiaru do ich codziennych działań menedżerskich. Mało tego, musimy wyposażyć przyszłych liderów w konkretne narzędzia i techniki, dzięki którym będą mogli wpływać na efektywność prowadzonych przez siebie zespołów. 

Budowanie i konsolidacja zespołu

 Na czym polega różnica pomiędzy zespołem a przypadkowo zebraną grupą ludzi? Twoja odpowiedź na to pytanie będzie zapewne brzmiała: „Członków zespołu łączy wspólny cel oraz zaangażowanie, aby cel ten wspólnie osiągnąć”. W jaki jednak sposób lider zespołu może wpływać na to zaangażowanie? Jak ma nakłonić grupę luźno powiązanych ze sobą osób do zaakceptowania wspólnego celu? Jak podtrzymywać zaangażowanie i entuzjazm zespołu w miarę upływu czasu? Czy zespół to coś więcej niż tylko grupa ludzi złączona wspólnym celem?

 Tworzenie się zespołu jest procesem przebiegającym stopniowo. Wiąże się z nim wyłonienie tożsamości zespołu, określenie wspólnych celów oraz wspólnej wizji działania, którym będą w stanie podporządkować się wszyscy jego członkowie. Niezbędne jest ustalenie reguł współpracy, których zadaniem będzie ograniczenie konfliktów oraz usprawnienie procesów wewnątrzgrupowych. Każdy członek zespołu musi mieć wyznaczoną rolę oraz indywidualne cele do zrealizowania. 

 Utrzymywanie spójności zespołu wymaga ciągłego aktualizowania wspólnych celów oraz misji zespołu. Członkowie zespołu potrzebują zarówno informacji zwrotnych dotyczących postępów w realizacji wyznaczonych celów, jak i podkreślenia ich dotychczasowych osiągnięć. Wszystkie te działania wzmacniają tożsamość zespołu, zachęcają jego członków do dalszej pracy oraz zwiększają ich zdolność do współdziałania nastawionego na wypełnianie zadań. 

 Podczas naszego spotkania zapoznasz się z narzędziami i technikami, które pomogą Ci zbudować zespół z grupy odrębnych osób. Dowiesz się jak rozwijać ich umiejętności współpracy oraz jak podtrzymywać ich zaangażowanie i entuzjazm wraz z upływem czasu. 

AchieveGlobal Learning Systems Polska
Janusz Kamieński

Ocenę jakości pracy należałoby umieścić w szerokim kontekście nowoczesnych strategii
HR, obejmujących zarówno Zarządzanie poprzez Cele, jak i Kompetencje będące obecnie standardowym punktem odniesienia wszystkich działań
HR, łącznie z wynagrodzeniem uzależnionym od wyników pracy. Szerzej przyjrzymy się ocenie potencjału i jakości pracy, omawiając między innymi technikę Centrum Oceny
(Assessment Centre).

Jednym z najnowszych trendów, które omówię jest metoda oceny 3600. Z pewnością wywoła ona dyskusję na temat zastosowania technik informatycznych w pracy
HR, ze szczególnym uwzględnieniem możliwości, jakie daje nam Internet. 

Jestem pewien, że już w Starym Testamencie mieliście okazję natknąć się na wzmianki o ocenie jakości pracy. Ja jednak nie zamierzam cofać się aż tak daleko, nawet do czasów Williama Szekspira czy Charlesa
Dickensa. Jestem konsultantem w zakresie psychologii pracy już od 40 lat i myślę, że jest to wystarczający okres czasu, do którego mogę się w omawianym temacie odnieść. 

Początkowo stosowane były poufne raporty na temat pracowników. Kiedy zaczynałem swoją karierę zawodową, taką metodę oceny pracy uważano za normę, chociaż oczywiście niektóre firmy nie miały w ogóle żadnych systemów oceny, a inne były jeszcze „daleko w polu”. Nawet teraz niektóre firmy nie posiadają systematycznych metod oceny pracowników. Znacznie więcej organizacji jest niezadowolonych z systemów, które posiadają, gdyż zauważają, że często menedżerowie nie spełniają warunków wymaganych na danym stanowisku. Poufne raporty były przede wszystkim tajne, nieustrukturyzowane i opierały się na cechach „charakteru” danej osoby. Kolejnym krokiem w ewolucji było zastosowanie informacji zwrotnej (tzw.
feedback) przekazywanej ocenianej osobie. Początkowo odbywało się to na zasadzie
"tell and sell". Podejście takie nie sprawdziło się w praktyce, dlatego wkrótce zostało zastąpione (przynajmniej w pojęciu konsultantów i badaczy) współuczestniczącą postawą
"tell and listen". W równoległy sposób zmienił się punkt odniesienia oceny, tzn. z charakteru, poprzez osobowość przeszedł na zachowania, które można obiektywnie ocenić. Przeprowadzono rozległe badania nad skalami mierzącymi zachowania; konkretnie, przedmiotem badań było to czy stosować 3,4,5,7 czy 10-punktową skalę ocen. Szeroko udokumentowano takie efekty psychologiczne , jak „efekt halo”, zbytnia łagodność (pobłażliwość) czy „efekt świeżości”.

Przeobrażaniu się metod oceny jakości pracy w bardziej demokratyczne i współuczestniczące coraz częściej zaczęło towarzyszyć pojęcie samooceny. Zauważyliśmy, że ludzie stają się najbardziej obiektywnymi krytykami dla samych siebie w odpowiedniej atmosferze i kontekście. Oczywiście, tak jak w przypadku innych rodzajów interakcji międzyludzkich, krytyka nie sprawdza się, jeśli nie jest zainicjowana podczas procesu samooceny. Ludzie tylko wtedy chcą się rozwijać i niwelować swe słabe strony gdy widzą, że jest to naprawdę konieczne. 

Potem pojawiło się Zarządzanie przez Cele. Nazwa ta powstała jako zupełne przeciwieństwo pojęcia Zarządzanie przez Kontrolę. Oznaczała ona przejście z „teorii X” do „teorii Y” i wskazywała na dojrzalsze traktowanie znaczenia motywacji pracowników do pracy. Żeby lepiej to zrozumieć, powinniśmy przyjrzeć się hierarchii potrzeb Maslowa oraz pojęciom motywacji wewnętrznej i zewnętrznej stworzonej przez
Herzberga. Zarządzanie przez Cele stało się ruchem posiadającym swoich zwolenników i przeciwników, jednakże dzisiaj nie to jest dla nas istotne. To, na czym należałoby się skupić, to Obszary Głównych Zadań będące podstawowym elementem oceny jakości pracy. Chodzi o to, że powinniśmy skupiać się na paru kluczowych celach; że cele te powinno dać się zmierzyć; że należy dokonać pomiarów tych celów i na ich podstawie dyskutować ocenę jakości pracy. To, co dana osoba osiągnie w porównaniu z ustalonymi wcześniej celami jest ważniejsze niż samo zachowanie, osobowość, charakter czy wygląd zewnętrzny tej osoby. 

Przez jakiś czas Zarządzanie przez Cele wywierało tak duży wpływ, że ograniczony został rozwój personalny. To, jak ludzie dążą do celu jest tak samo ważne, jako to, co osiągają; ważne, bo pomaga rozwiązać problemy wypływające ze złej jakości pracy i ważne w ocenie potencjału wymaganego na innych stanowiskach. Dlatego też, ostatnimi czasy powróciła do łask ocena jakościowa pracowników. 

W innej egalitarnej koncepcji oceny jakości pracy rozmowa, której towarzyszy ocenianie, jest coroczną okazją do renegocjowania kontraktu między pracownikiem i organizacją. Jest to rozszerzenie „teorii Y”, która zakłada, że pracownik jest osobą odpowiedzialną i w momencie podpisywania umowy ma te same prawa, co pracodawca. 

Rozumiemy teraz, że trzeba brać pod uwagę zarówno potencjalną, jak i bieżącą jakość wykonywanej pracy. Większość z nas zgadza się również, że konwencjonalne metody oceny jakości pracy już nie wystarczają, by ocenić potencjał pracownika. Dzisiaj olbrzymia większość dużych, dobrze zarządzanych korporacji wykorzystuje technikę Assessment
Centre, by za jej pomocą doskonalić proces oceny jakości pracy. 

Korzenie techniki "Assessment Centre" wywodzą się z programów selekcji oficerów podczas II wojny światowej. Po wojnie, w latach 50-tych i 60-tych, zanim technika ta przybyła do Europy, rozwijała się i udoskonalała w USA. Podstawową ideą Assessment Centre jest ocena wieloczynnikowa: jednocześnie ocenia się wielu kandydatów pod kątem wielu kryteriów, stosuje się wiele metod, a oceny dokonuje wielu asesorów.

Assessment Centre stosuje się również w: rekrutacji menedżerów z zewnątrz (szczególnie absolwentów szkół wyższych, szukających pierwszej pełnoetatowej pracy), w ocenie potencjału oraz w bardziej ogólnych programach rozwoju pracowników. 

Pojęcie „ocena jakości pracy” istnieje już około 20 lat, czyli mniej więcej tyle co „Zasoby Ludzkie”
(Human Resources). Nazwa „Zasoby Ludzkie” zdaje się być trafniejszą nazwą niż „Personel”. Pierwotnie organizacje tworzyły działy personalne po to, by zajmowały się opieką społeczną pracowników. Podstawowym zadaniem strategicznym HR jest uświadamianie tego, że ludzie są najważniejszym elementem organizacji, jakim się zarządza, a dział personalny nie jest tylko konsekwencją dbałości korporacji o dobro pracowników. Jednakże sama zmiana nazewnictwa nie rozwiązuje problemu. Wciąż zbyt mało korporacji posiada w swym zarządzie specjalistę od
HR; jeszcze mniej korporacji rozumie, jak łączyć strategię HR z ogólnym planem strategicznym. HR wciąż jest dyscypliną bardzo proceduralną, a większość osób pracujących w HR wykonuje pracę administracyjną. Tak jak psychologowie, stają się oni tematem wielu dowcipów. 

Rola HR w ocenie jakości pracy przedstawia się w sposób bardzo typowy. W wielu przypadkach działy personalne „wymyślały” sobie programy oceny, ale z powodu niewystarczającego zaangażowania w nie pozostałych menedżerów lub uczestników, w programach tych musieli brać udział ci, którzy w rzeczywistości mieli przeprowadzać. Nic dziwnego, że ludzie często spostrzegali taką ocenę jako przymus i w rezultacie przykładali się do niej w stopniu minimalnym, jeśli w ogóle. Stało się jasne, że system oceny jakości pracy sprawdzi się tylko wtedy, gdy ludzie biorący udział w tej ocenie (oceniający i oceniani) uważać go będą za pożyteczny i motywujący. Żeby osiągnąć sukces, system oceny niejako musi „należeć” do uczestników. To oni powinni go zaprojektować, jeśli chcą realizować cele, które uważają za swoje. 

Znaczną pomocą przy włączaniu HR w ogólny plan strategiczny okazało się powstanie Kompetencji. Kompetencje są prawie tym samym co zachowania, jednakże pewne rzeczy je różnią. Kompetencje powinny łączyć ze sobą wyuczone umiejętności, zdolności i cechy osobowości oraz powinny wiązać się z wymaganiami zadaniowymi i kontekstem pracy. Taka definicja nie wydaje się być czymś odkrywczym: ważniejsze jest to, że kompetencje stanowią pojęcia, które mogą być użyte jako podstawa obiektywnej selekcji, rozwoju, szkoleń, wynagrodzenia i oceny jakości pracy wszystkich pracowników. Zawierają one także specyficzną terminologię opisującą zarówno ludzi, jak i wymagania na danym stanowisku pracy. W przeszłości sytuacja wyglądała tak, że organizacje posiadały różne wymiary, listy i terminologię dla potrzeb rekrutacji, szkoleń, wynagrodzenia i oceny jakości pracy. W jakiś sposób, i muszę przyznać, że nie wiem w jaki, wszyscy teraz zaczęli zauważać wagę istnienia jednej uniwersalnej terminologii. Oczywiście podejmuje się wiele użytecznych badań nad rozwojem tej terminologii, tak by zaspokajała potrzeby wszystkich systemów HR i mogła być stosowana przy wiązaniu ludzi z odpowiednimi stanowiskami pracy oraz procedur z odpowiednimi strategiami. 

Wiele firm utworzyło sobie własną listę kompetencji. Przedstawię wysiłki, jakie zostały podjęte, by w sensowny sposób połączyć te listy w jedną. Pokażę także jak wygląda hierarchia tych kompetencji. Można się tu będzie odnieść do analogii chemicznej, gdzie jest ograniczona ilość pierwiastków i nieograniczona liczba ich możliwych kombinacji. 

Ostatnimi czasy (okres ostatnich pięciu lat) popularna jest metoda oceny 3600. Tę metodę łatwiej mi opisać za pomoc wykresu, ale ogólnie polega na tym, że podmiot ocenia siebie, jest oceniany przez przełożonego, przez podwładnych, przez osoby na tym samym stanowisku lub (korzystając z typowo amerykańskiego określenia) przez jednostki o „szczególnym znaczeniu” (np. klienci czy dostawcy). Każdej oceny oczywiście dokonuje się w oparciu o strukturę kompetencji danej firmy. 

Jednym z moich postanowień na nowy 2000 rok jest stworzenie takich prezentacji, które będą silnie wiązały się z Internetem! Jaki ma to związek z oceną jakości pracy? Duży, chociaż oczywiste stawać się to będzie stopniowo. 

Po pierwsze, nie próbujcie wprowadzać w życie metody oceny 3600 inaczej, niż przez Internet. Jeśli tak nie postąpicie, utoniecie w tonach papieru; nie będziecie w stanie monitorować przebiegu oceny; nie będziecie mogli zintegrować różnych ocen w zależności od danego tematu oceny; nie będziecie także umieli konstruktywnie wykorzystać tej oceny. Zademonstruję jak działa metoda oceny 3600 w
internecie. 

Internet umożliwia nam również dopasowanie oceny jakości pracy (lub metody 3600) w całościową strategię HR. Za jego pomocą możemy połączyć kulturę korporacyjną z ogólnym planem strategicznym, analizę stanowiska pracy z rekrutacją, selekcję z rozwojem i szkoleniami lub też ocenę jakości pracy z wynagrodzeniem. Przedstawię strukturę i zademonstruje parę aspektów tego zagadnienia.

Kiedy spojrzymy w przeszłość (5 lub 10 lat temu) i porównamy ją z teraźniejszością, to zdziwimy się, jak bardzo Internet wpływa na nasze działania. No, może nie wpływa tak bardzo, jak nasi klienci, ale na pewno ma wpływ w świecie biznesu. Internet umożliwić nam może nawet spełnienie marzeń wszystkich poprzednich pracowników działu personalnego, dotyczących wpływania na zarządzanie zasobami ludzkimi, łączenia naszych funkcji z ogólnym planem strategicznym tak, by firma czerpała korzyści ze swoich najcenniejszych zasobów. Jeśli będziecie tak postępować, równolegle umożliwicie rozwój swojej kariery zawodowej. Jeśli nie, możecie równie dobrze zostać zastąpieni jakimś programem komputerowym!

SHL Group plc
Roger Holdsworth, Dyrektor generalny

Socjometria należy do pożytecznych, a stosunkowo mało popularnych w Polsce narzędzi pomiaru struktury społecznej grup pracowniczych. Najogólniej mówiąc socjometria polega na wyodrębnieniu w danej grupie pozytywnych i negatywnych powiązań pomiędzy jej członkami. Za pomocą tej metody możemy wyodrębnić liderów, outsiderów, osoby cieszące się największą popularnością czy też osoby nie lubiane. Dzięki socjometrii możemy również poznać podziały wewnętrzne grupy np. wyodrębnić podgrupy czy kliki.

Istota socjometrii sprowadza się do zadania badanym szeregu pytań dotyczących preferencji personalnych np. z kim chciałbyś pracować w jednym pokoju?, czy też kto twoim zdaniem jest najlepszym fachowcem w zespole?. Pytania mogą dotyczyć sfery stosunków zawodowych i pozazawodowych. W pierwszym przypadku w miarę dokładnie możemy uszeregować badaną grupę na skali od osoby najbardziej do najmniej kompetentnej pod względem zawodowym.

Decydując się na przeprowadzenie badań socjometrycznych należy przestrzegać kilku podstawowych reguł podanych przez twórcę tej metody J.L. Moreno. Po pierwsze badana grupa powinna zostać jasno określona. Badający nie powinien ograniczać ilości osób, które można wybrać lub odrzucić. Pytania powinny być jednoznaczne i nie budzić wątpliwości.

Badanym powinno się zapewnić tajność w trakcie wypełniania testu i poufność rezultatów. Ważnym jest również sposób wykorzystania badania. Najlepiej, aby ewentualne zmiany personalne były zgodne z wolą badanych np. jeżeli formalny lider grupy nie jest akceptowany przez członków to warto zastanowić się nad jego zmianą, szczególnie w sytuacji, gdy grupa wskazała innego lidera.

W socjometrii można zastosować jedno z dwóch podejść, ich wybór zależy od tego czego chcemy się dowiedzieć o badanej grupie. Konstruując pytania możemy koncentrować się jedynie na wyborach pozytywnych np. z kim ci się najlepiej współpracuje? Otrzymujemy wtedy jedynie sieć wyborów pozytywnych. Możemy również pytać o wybory negatywne np. z kim nie chciałbyś współpracować? W wyniku takiego pomiaru będzie można zarówno wykreślić mapę powiązań zarówno pozytywnych jak i negatywnych oraz będzie można skonstruować wskaźniki spójności grupy. Należy jednak zaznaczyć, że stosowanie pytań negatywnych może być przyczyną oporu i niechęci wobec badania i w konsekwencji obniżyć jego rzetelność.

Oprócz pytań o proste wybory socjometryczne, badanie możemy wzbogacić o technikę samooceny, metodę „zgadnij kto” lub zastosować szeregowanie rangowe. W przypadku techniki samooceny badany proszony jest o dokonanie podwójnego wyboru np. kogo lubisz najbardziej? i kto ciebie lubi najbardziej? Metoda „zgadnij kto” polega na podaniu zestawu cech i poproszeniu badanego, aby wskazał, kto w grupie posiada takie cechy np. kto jest zawsze pogodny, uśmiechnięty i chętny do pomocy innym? Szeregowanie rangowe polega na poproszeniu badanego, aby uporządkował członków grupy wg pewnego kontinuum np. pracowity – leniwy, kompetentny – nieudolny.

Wyniki badania możemy zestawić w tabeli lub przedstawić w formie graficznej (socjogramu). Warto również skorzystać z możliwości obliczenia takich wskaźników jak wskaźnik ekspansywności czy spoistości grupy.

Niezaprzeczalną zaletą technik socjometrycznych jest możliwość wykonywania badań bez posiadania specjalistycznego przygotowania zawodowego, bez potrzeby kupowania narzędzi testowych i bez konieczności korzystania z usług specjalistów.

Ankiety są stosunkowo prostym i łatwym w stosowaniu narzędziem badawczym. Mając jakikolwiek problem do rozstrzygnięcia konstruujemy pytanie tak aby nie sugerowało ono odpowiedzi. Do pytania należy dostosować odpowiedź w formie dychotomicznej (Tak, Nie) lub kategorialnej (zdecydowanie tak, raczej tak, nie mam zdania, raczej nie, zdecydowanie nie). Przykładem niech będzie pytanie o ocenę zarządu np. czy jesteś zadowolony z pracy zarządu? W przypadku tak sformułowanego pytania odpowiedź w formie kategorialnej daje nam możliwość pełniejszego poznania postaw badanych. Należy jednak pamiętać, że odpowiedź na to pytanie ma jedynie charakter orientacyjny i nie może być traktowana jako wiarygodne narzędzie, ponieważ nie jesteśmy w stanie ustalić jego rzetelności i trafności.

Inaczej mówiąc nie mamy pewności czy za pomocą tego jednego pytania jesteśmy w stanie poznać faktyczne postawy pracowników wobec zarządu.

Aby móc w sposób wiarygodny poznać postawy pracowników wobec zarządu powinniśmy skonstruować kwestionariusz składający się z przynajmniej kilkunastu pytań oceniających różne aspekty pracy zarządu. Konstruując kwestionariusz możemy się zdecydować na wykorzystanie jednej z wielu stosowanych powszechnie skal takich jak skala Likerta, Thurstonea czy dyferencjał semantyczny. Podstawowym etapem konstruowania skali kwestionariusza jest zebranie odpowiedniej (większej niż ostatecznie ma się znaleźć w kwestionariuszu) ilości stwierdzeń dotyczących badanego zjawiska. W skali Thurstonea stwierdzenia te w celu ich porangowania poddaje się ocenie sędziów kompetentnych. Zadaniem sędziów jest ułożenie stwierdzeń na kontinuum obejmującym całe spektrum możliwych postaw względem badanego zjawiska.

Nieco inaczej postępujemy konstruując skalę typu Likerta. Istotą tej skali jest specyficzny sposób udzielania odpowiedzi na pytania. Typowa skala zawiera 5 odpowiedzi (zdecydowanie się nie zgadzam, nie zgadzam się, nie mam zdania, zgadzam się, całkowicie się zgadzam). Po wymyśleniu odpowiedniej ilości pytań umieszczamy je we wstępnej wersji kwestionariusza. Kolejnym ważnym etapem postępowania jest sprawdzenie rzetelności kwestionariusza. Najogólniej rzecz biorąc ocena rzetelności polega na sprawdzeniu na ile precyzyjnie pytania zawarte w kwestionariuszu odpowiadają stanowi faktycznemu.

Szacowanie rzetelności opiera się na badaniu zgodności pomiędzy odpowiedziami na poszczególne pytania a ogólnym wynikiem skali. Ostateczna wersja kwestionariusza powinna zawierać tylko te pytania, których związek z końcowym wynikiem skali jest wysoki.

Kolejnym ważnym etapem konstrukcji kwestionariusza jest ocena jego trafności czyli stwierdzenie czy kwestionariusz faktycznie mierzy to co miał mierzyć. Najprostszym sposobem sprawdzenia trafności jest skonfrontowanie wyników kwestionariusza z obiektywnym kryterium np. jeżeli oceniamy satysfakcję z pracy to możemy się spodziewać, że osoby zadowolone będą wydajniej pracować, rzadko się spóźniać oraz nie będą się zwalniać (tzw. trafność prognostyczna). Oczywiście dokonując oceny trafności i rzetelności kwestionariusza powinniśmy skorzystać z testów statystycznych właściwych dla danego rodzaju skal.

Sedlak & Sedlak PersonnelConsulting
Dr Kazimierz Sedlak, Michał Kuniecki

CO MOŻESZ PODPOWIEDZIEĆ TRENEROWI ZANIM STANIE PRZED 
„PRZESZKOLONĄ GRUPĄ”

Okaż, że to co jest dla nich ważne, jest ważne dla Ciebie.
Sprawdź co sądzą o poprzednio odbytych szkoleniach.
Sprzedaj korzyści ze szkolenia na samym początku.
Poznaj ich cele.

Przedstaw jak szkolenie przyczyni się do ich osobistego rozwoju.

Angażuj ich w proces szkolenia – metody aktywne.

Nie podważaj ich autorytetu.

Nawiązuj do ich wypowiedzi w swojej prezentacji.

Pilnuj rozkładu szkolenia – to Ty kierujesz grupą.

Nie kreuj jednej czy dwóch „Gwiazd” szkolenia.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW DO SZKOLEŃ

1. Stwórz potrzebę. Postaraj się, aby od początku wiedzieli:
§ po co im to szkolenie,
§ jakie przyniesie im to korzyści,
§ jak mogę je wykorzystać w praktyce.

2. Pozwól im poczuć odpowiedzialność za własną naukę.
Pozwól uczestnikom określić:
§ jakie są ich cele na tym szkoleniu,
§ co zamierzają zrobić, aby zrealizować je w praktyce.

3. Stwórz możliwość praktycznego zastosowania i przećwiczenia tak szybko, jak tylko szkoleni są na to gotowi.

4. Wspieraj, wyrażaj uznanie, akceptuj.

5. Zachęcaj do konkurowania z samym sobą.

6. Sam bądź zaangażowany.

7. Weź pod uwagę indywidualną motywację.

PIĘĆ SPOSOBÓW NA NISZCZENIE ZAANGAŻOWANIA UCZESTNIKÓW

- Unikaj osobistego kontaktu. Mają się od Ciebie uczyć,  a nie zaprzyjaźniać.

- Utrzymuj ich w bierności ile tylko się da.

- Załóż z góry, że zastosują wszystko, o czym mówisz. 
W końcu są dorośli.

- Krytykuj, podważaj wartość ich wypowiedzi.

- Niech czują się głupio zadając pytania.

Copyright 1989, The Creative Training Techniques Handbook, Robert W. Pike. 

Schenk Institute
Mirosława Kucharska

Firma MEURS ukończyła niedawno pracę nad najnowszą wersją komputerowego systemu ocen pracowniczych – M360. 
Model ten można graficznie przedstawić następująco:

W modelu tym spotykają się dwa wymiary. 

W wymiarze poziomym rozróżniamy OCZEKIWANIA i OCENY. 

Jasne precyzowanie Oczekiwań pozwala na przewidywanie stanu organizacji w przyszłości. Chodzi tu o oczekiwania organizacji w stosunku do kandydatów do pracy i zatrudnionych pracowników. Jak również oczekiwania kandydata / pracownika w stosunku do organizacji. Źródłem informacji w przypadku Oczekiwań jest konkretna osoba. 
Następstwem oczekiwań są wyniki pracy, mierzone poprzez Ocenę Rezultatów. Ocenianie dotyczy sukcesów lub porażek odniesionych w przeszłości i prowadzi do lepszego funkcjonowania organizacji w przyszłości. W przypadku Oceny Rezultatów istnieje możliwość wykorzystania informacji z różnych źródeł: współpracownicy, przełożeni, klienci, podwładni.

ORGANIZACJA oraz OSOBA są dwoma składnikami wymiaru pionowego.

Chodzi tu o dwa podejścia do pracy: z punktu widzenia Organizacji oraz z punktu widzenia Osoby. 
W przypadku Osoby mamy do czynienia z pytaniem: „Co dana Organizacja może mi zaoferować?” 
W przypadku Organizacji chodzi o kwestię: „Co dana Osoba może zaoferować Organizacji?” 
Jest między nimi zasadnicza różnica, jednak w wielu przypadkach mają na siebie wzajemny wpływ. Nie trzeba pewnie dodawać, iż wyjście naprzeciw interesom Osoby zwiększa jej zaangażowanie i satysfakcję z wykonywanej pracy, a to z kolei stanowi interes Organizacji.

System Ocen Pracowniczych – M360® (II ćwiartka modelu IMPACT) bada poziom Realizacji oczekiwań Organizacji w stosunku do pracowników. System funkcjonuje od 1998 r. W Polsce narzędzie jest obecnie w fazie zaawansowanych prac adaptacyjnych – Meurs-DGK planuje ukończenie adaptacji kulturowej w czerwcu 2000 r. 

Metoda oceny pracowniczej 360° – M360

M360 umożliwia przeprowadzanie kompleksowej oceny pracowników w pełnej, tj. 360 stopniowej perspektywie. W praktyce oznacza to możliwość dokonania przy użyciu M360 trojakiego rodzaju oceny:

1. oceny własnej osoby – samoocena,
2. oceny przełożonych, podwładnych, współpracowników, klientów – ocena zewnętrzna,
3. ocena modelowego profilu stanowiska – tworzenie przez ekspertów wewnętrznych optymalnego profilu wymagań stanowiska.

Stosowanie tego samego zestawu pytań dla każdego z powyższych rodzajów oceny pozwala zachować jej wewnętrzną spójność oraz zwiększa wiarygodność metody.

Zawartość M360

Prawidłowo skonstruowane narzędzie oceny zawierać musi w sobie możliwość opisu wszystkich kompetencji istotnych dla pełnienia danej funkcji. Każda ze 118 pozycji kwestionariusza M360 odnosi się do konkretnego aspektu pracy i odpowiadającego mu zestawu skal. Metoda ujmuje pełne spektrum kompetencji zarówno ogólnych, takich jak: zaangażowanie, współpraca, profesjonalizm, jak również specyficznych dla danych funkcji, np.: związanych ze stylem kierowania lub zarządzaniem projektami. 

Rezultaty – możliwości zastosowania M360

Możliwości wszechstronnej analizy wyników w M360 sprawiają, że metoda może być używana w procesie oceny dokonywanej ze względu na różne cele. Podstawowe formy zastosowań można ująć w następujących kategoriach:

1. Przeprowadzanie okresowej oceny pracowników
2. Badanie potrzeb szkoleniowych oraz efektywności przeprowadzanych szkoleń
3. Profilowanie stanowisk pracy
4. Identyfikacja obszarów konfliktów w grupach pracowniczych
5. Badanie i analiza kultury organizacyjnej

Elastyczna forma M360 polegająca na możliwości dopasowywania poszczególnych pozycji kwestionariusza do indywidualnych potrzeb organizacji zapewnia nieograniczone możliwości adaptacji i aktualizacji narzędzia. 
M360 jest systemem pracującym w każdej sieci komputerowej, łatwym w obsłudze. 
Dzięki M360 administrowanie systemem ocen okresowych przestaje być uciążliwym, kosztownym i czasochłonnym obowiązkiem, a staje się sprawnie przebiegającym procesem. 

MEURS-DGKA
Dragomir Gąsieniec

Szkolenie standardowo kończy się ankietą odpowiadającą na trzy równie standardowe pytania: „jak było ….”, czy „przyda się w ……..” i oczywiście „czy spełniło ……”. Taka ankieta niczego nie zwiększa, choć rzeczywiście daje poczucie dobrze spełnionego obowiązku jeśli jest „właściwie” wykonana. Te klika krótkich ćwiczeń, które wspólnie wykonaliśmy pokazało jak można efekty szkolenia zwiększyć rzeczywiście. Wykorzystaliśmy tu teorie dwóch sław Georga Ritzera od macdonaldyzacji i Roberta Cialdiniego od wywierania wpływu na ludzi.

Kaczo, byczo i indyczo czyli jak uzyskać właściwą odpowiedź na pytanie jak było?

Kiedy zbliżamy się do zakończenia szkolenia pojawia się w podświadomości prowadzącego chęć wytworzenia szczególnie miłego nastroju. W takim nastroju uczestnicy szkolenia chętniej dadzą oceny wyższe, a o tym co wczoraj budziło niedobre odczucia nie napiszą, uznawszy zdarzenie za drobny i nieistotny błąd. W ankiecie nasza praca zostanie oceniona wysoko. To, jak uczy prof. Robert
Cialdinii, stosunkowo łatwo osiągnąć. Zgodnie z zasadą wzajemności wystarczy coś dać (np. pochwalić słuchaczy lub zaznaczyć, że dajemy coś ponad program) aby w zamian uzyskać „lepsze oceny” szkolenia. Można także zgodnie z regułą samospełniającej się przepowiedni akcentować więź „MY”, by uczestnicy sami usprawiedliwili drobne niedoróbki „naszego” trenera. Takie oceny ładnie wyglądają w raportach, ale niewiele albo wręcz nic nie znaczą.

Jak osiągnąć pełną satysfakcję w pięć minut, czyli – czy spełniło?

To najbardziej mylące pytanie w ankiecie, ponieważ oczekiwania wielu uczestników są niespełnialne albo ich nie ma. Zdarza się, że szkolony oczekuje realizacji w dwa dni programu pięcioletnich studiów, albo przeciwnie – zna jedynie tytuł szkolenia. Zdarza się, że zamawiający szkolenie życzy sobie realizacji 40 punktowego programu w dwa dni, lub też oczekuje warsztatów z kamerą w grupie liczącej trzydzieści osób. 

Od jutra będę królem rynku, czyli jak zastosować zdobytą wiedzę w 120%?

Pytanie to pojawia się w ankietach rzadziej, bo zaczyna kierować myśli uczestnika w niebezpieczną stronę. Było super, no ale czy rzeczywiście mogę cokolwiek zastosować w pracy? – myśli sobie taki uczestnik. Dlatego rzadko o to pytamy stosując raczej zastępnik – czy poleciłbyś to szkolenie innym i dlaczego? Problem jednak pozostaje, czyli pytanie jak przenieść treść szkolenia do praktyki firmy jest bardzo zasadne. W końcu za to nam płacą. I osiągniecie tego jest najtrudniejsze. 

Dlatego powstał BETIS

Nazwa BETIS jest żartem, pochodzącym od pierwszych liter BĘdę Twardy Jak Skała, związanym na dodatek z nazwiskiem Marka Skały. BETIS PIERWSZY powstał po to, by skłonić uczestników szkolenia do wykonania „czegokolwiek” po szkoleniu. Oczywiście to „cokolwiek” powinno być związane z treścią szkolenia, ale miało na celu zarówno wartości merytoryczne (sugerowany zakup książki, wprowadzenie konkretnej techniki) jak i czysto mechaniczne powiązanie własnych działań ze szkoleniem. Stąd wewnątrz firmy używaliśmy określenia cokolwiek. Bardzo szybko okazało się, że w szkolonej firmie o szkoleniu się mówi, że uczestnicy rzeczywiście coś robią, że pojawiają się widoczne skutki. Dlatego też z bardzo prostego elementu, niemal gadżetu szkoleniowego rozwinęła się technika, którą stosujemy z dobrym skutkiem do dziś. 

Dlatego właśnie powstał schemat BETIS wstępny i zasadniczy, czyli BETIS 2.

BETIS 2 to połączenie dwóch mechanizmów opisanych przez Ritzera i
Cialdiniego. Profesor Cialdinii podaje wśród wielu swoich technik zasadę konsekwencji jaką kieruje się człowiek w sytuacjach społecznych. Zaleca aby deklaracje czynić dobrowolnie, na piśmie i je upubliczniać. Z kolei Ritzer zauważa, że macdonaldyzacja to także sposób przerzucenia pracy na klienta. Dlatego w niektórych fast-foodach pracujemy jako kelnerzy, mieszacze sałatek i wreszcie sprzątacze. Wnioski są proste: najpierw należy skłonić uczestnika do zadeklarowania realnych celów szkolenia, przy założeniu że szkolenie jest tylko początkiem (krótkim etapem) realizacji tego celu. Następnie spowodować spontaniczne przyjęcie deklaracji o zastosowaniu poznanych umiejętności w praktyce. Temu właśnie Służy BETIS 2. 

(w
formacie MS Word)
Powodzenia!

Małgorzata Klimczyk-Bryk, doktorantka Akademii Ekonomicznej w Krakowie w
Katedrze Analizy Rynku i Badań Marketingowych. Staże naukowe w Harvard
Business School (USA) oraz w Metropolitan University of Manchester (Wielka
Brytania). Prowadzi wykłady dla studentów z krajów europejskich z marketingu
międzynarodowego w języku angielskim w ramach programu English Track. Współwłaściciel
Szkoły Zarządzania i Marketingu MEDIATOR AC, autor wielu programów
szkoleniowych.

Marek Skała, trener, współwłaściciel SZiM Mediator, autor wielu programów
szkoleniowych, blisko 10 lat praktyki, konsultant i doradca PR, współpraca z
wieloma agencjami reklamowymi i PR, dziennikarz, od kilku lat prowadzi Festiwal
Reklamy Crackfilm.

Autorzy warsztatu prowadzą od 1994 roku Szkołę Zarządzania i Marketingu
MEDIATOR i są jej właścicielami. Każdy kto skontaktuje się z nimi, otrzyma
konkretną informację i wsparcie w zaplanowaniu dla swoich pracowników dobrego
szkolenia. Firma realizuje wyłącznie szkolenia "na miarę". Zakres
szkoleń to marketing, komunikacja werbalna i niewerbalna, techniki handlowe,
negocjacje. Szkolenia są stale uzupełniane o nowe dziedziny, takie jak
techniki NLP, prezentacje, zarządzanie kryzysowe, zarządzanie czasem.
Pracownicy ponad 100 firm na kilkuset szkoleniach zdobyli umiejętności
przydatne w pracy dzięki grom, testom, ćwiczeniom i studiom przypadków
przygotowanym na indywidualne zamówienia działów szkoleniowych. Autorzy
warsztatu byli w 1993 roku inicjatorami wkładki Gazety Wyborczej "Na
zakupy", dziś znanej jako "Supermarket" oraz w 1994 uruchamiali
pierwsze w Polsce Studia Podyplomowe Public Relations w Szkole Przedsiębiorczości
i Zarządzania AE w Krakowie. Mają za sobą kilkadziesiąt publikacji w
kilkudziesięciu pismach, głównie branżowych.

Mediator
Małgorzata Klimczyk-Bryk, Marek Skała

Jest to sytuacja wynikająca z tego, że szkolenie nie spełniło uświadomionych i nieuświadomionych oczekiwań danej grupy uczestników i firmy zamawiającej szkolenie. W związku z tym albo trenerzy, albo ich firma, albo zawartość merytoryczna szkolenia zostały zdewaluowane i odrzucone.

Objawami katastrofy szkoleniowej są:

 
przerwanie zajęć przez uczestników
 
odmowa współpracy z trenerami
 
jawny lub niejawny konflikt w grupie szkolonej, w wyniku którego nie można realizować programu warsztatu
 
nagłe i nieoczekiwane rotacje w grupie szkolonej – pojawienie się szefa, który mówi: „To ja się przyjrzę. Proszę pracować i nie przeszkadzać sobie”, wypadanie uczestników i pojawianie się nowych
 
przerwanie zajęć przez trenerów

Miejsce, gdzie zwykle z całym dramatyzmem dochodzi do katastrofy to trwający już trening lub warsztat. 
Osoby dramatu to grupa i trenerzy w planie pierwszym. W tle zawsze jest firma, która zamówiła szkolenie oraz firma szkoleniowa.

Najczęstsze przyczyny katastrof: 

Zanim sytuacja w grupie nabierze pędu i rozmachu istnieje wiele stadiów, przez które musi przejść kontrakt szkoleniowy. 

Błędy popełnione na wstępie:

Często zapomina się, o tym, że szkolenie – jego program, treść, dobór metod i przebieg – powinno wynikać z identyfikacji analizy potrzeb szkoleniowych firmy. Jeśli koncentrujemy się na ogólnej wiedzy na temat obszarów problemowych („Oni mają kłopot z komunikacją”), to szansa na rzetelną odpowiedź na zapotrzebowanie firmy i grupy szkolonej maleje.
Ważne jest też, aby wiedzieć, z jaką grupą będziemy pracować – jaka jest motywacja uczestników do szkolenia, jakie są ich potrzeby, jak wykorzystają zdobytą wiedzę i czy w ogóle ją wykorzystają. Pytanie, jakie powinniśmy zadawać, to jakie interesy łączą ludzi, których szkolimy, a jakie ich dzielą. Odpowiedź na to pytanie pozwoli nam sobie wyobrazić, czy ta grupa będzie z nami współpracowała i na jakich zasadach – czy jest to grupa niepewna, czy wręcz przeciwnie – silna, wymagająca, chętnie konfrontująca się z trenerami. 
Musimy też wiedzieć, jakie były poprzednie doświadczenia szkoleniowe grupy – to, co działo się na poprzednich, szkoleniach może wydarzyć się i na naszym.

Kiedy znamy już odpowiedzi na powyższe pytania i zawarliśmy kontrakt, może nastąpić ciąg dalszy…

Błędy po zawarciu kontraktu:

Powinniśmy zwracać uwagę na wszelkie zmiany, które następują po zawarciu kontraktu, a które wprowadza firma zamawiająca szkolenie. 
Niewinnie wyglądająca zmiana składu grupy powinna wzbudzić nasze zainteresowanie.
Podobnie jest ze zmianą programu („Może dodacie Państwo jeszcze coś integracyjnego albo
antystresowego"). Nie zgadzajmy się, aby na szkoleniu pojawił się szef albo obserwator z ramienia firmy. To bezwzględnie wpływa na to, jak grupa będzie pracowała.
Zmiana terminu szkolenia też może cos ważnego oznaczać – prawdopodobnie ulegnie zmianie skład grupy – firma może w miejsce tych, którzy nie mogą, a którzy byli adresatami szkolenia, włączyć osoby „którym to też się przyda”,
Należy zwrócić także uwagę na to, czy od momentu kiedy zawarliśmy kontrakt do chwili rozpoczęcia szkolenia nie zaszły w firmie jakieś znaczące zmiany – np. ujawniono fuzję z inną firmą. Takie zmiany wprowadzają wiele zamieszania i okazuje się, że zmieniły się potrzeby grupy i jej motywacja.

Błędy na szkoleniu: 

Za wszystkie katastrofy nie można obarczać odpowiedzialnością trenerów, chociaż to oni właśnie mierzą się z kryzysami, odmową współpracy, atakami grupy. Jednak to często od ich sprawności zależy, czy i jakiego rozmachu nabierze katastrofa – czy to będzie tajfun, czy tylko porywisty wiatr. 
Każdy trener szkoleniowiec powinien posiadać kwalifikacje do radzenia sobie z kryzysem i oporem w grupie. Dobrze też, aby umiał elastycznie reagować na to, co się w grupie dzieje, a nie sztywno trzymał się programu. Powinien też sobie radzić z własnymi uczuciami złości, które mogą się pojawiać w odpowiedzi na trudne zachowania członków grupy.
Dobrze byłoby, aby był autorem programu dla grupy, którą szkoli. 
Ważną sprawą jest też dobranie osoby szkoleniowca do odpowiedniej grupy i tematyki szkolenia. 

Laboratorium Psychoedukacji
Beata Maciejewska